Les retards IT sont devenus un sujet de tension quasi permanent en comité exécutif. À mesure que les entreprises accélèrent leur transformation numérique, les attentes de la Direction Générale augmentent, tandis que la capacité réelle de la DSI, elle, reste contrainte. Ce décalage nourrit incompréhensions, frustrations et parfois une remise en cause directe de la crédibilité de l’IT.
Pour le COMEX, les projets IT en retard sont synonymes de perte d’opportunités, de promesses non tenues et de valeur business différée. Pour le DSI, ils traduisent le plus souvent un déséquilibre structurel entre ambitions stratégiques et moyens disponibles. Encore faut-il réussir à l’expliquer clairement.
Le retard projets IT DSI : un phénomène structurel
Lorsqu’on analyse les projets IT en retard , on constate rapidement que le problème dépasse largement la question du pilotage individuel. Dans la majorité des organisations, la DSI gère un portefeuille de projets bien supérieur à sa capacité réelle.
Chaque direction métier arrive avec ses priorités, souvent légitimes. Chaque projet est présenté comme stratégique, urgent, non négociable. Très peu sont réellement abandonnés, et presque aucun n’est explicitement dépriorisé. Le retard projets IT DSI devient alors un effet mécanique de cette accumulation.
Vu du COMEX, la tentation est forte d’y voir un problème d’exécution. Pourtant, même une DSI parfaitement organisée ne peut absorber indéfiniment une charge croissante sans impact sur les délais.
Le paradoxe de la surcharge : plus on lance, moins on termine
C’est ici que se situe le cœur du malentendu. Intuitivement, lancer plus de projets donne l’impression d’accélérer la transformation. En réalité, c’est l’inverse qui se produit.
Chaque nouveau projet ajoute des dépendances, des arbitrages et des interruptions. Les équipes IT passent leur temps à changer de contexte, à replanifier, à gérer les urgences. La productivité réelle chute, même si l’activité semble intense.
Les conséquences sont bien connues :
- allongement des délais sur l’ensemble des projets
- dilution des responsabilités et des priorités
- hausse des reworks et des décisions tardives
- épuisement progressif des équipes IT
Ce paradoxe est rarement accepté au niveau du COMEX, car il remet en cause un réflexe managérial classique : répondre à un problème par une nouvelle initiative.
Pourquoi le COMEX et la DSI ne se comprennent plus
Une autre difficulté tient au décalage de langage entre Direction Générale et DSI. Le COMEX raisonne en objectifs business, en dates de livraison et en engagement de résultats. La DSI raisonne en capacité, en charge et en contraintes opérationnelles.
Faute d’indicateurs partagés, la discussion devient floue. Le COMEX demande « quand est-ce que ce sera livré ? », la DSI répond « cela dépend ». Chacun a raison dans son cadre, mais le dialogue s’enlise.
Le retard projets IT DSI devient alors un sujet politique, chargé émotionnellement, au lieu d’être traité comme un problème de pilotage global.
Rendre visible la capacité réelle pour rétablir la confiance
La sortie de cette impasse passe par un changement de posture. Il ne s’agit plus de promettre des délais intenables, mais de rendre visible la capacité réelle de la DSI. Combien de projets peuvent être menés en parallèle sans créer de goulots d’étranglement ? Quelle part de la charge est incompressible ? Quel est l’impact réel des interruptions ?
Une fois ces éléments objectivés, la discussion change. Le COMEX est obligé d’arbitrer. Lancer un nouveau projet signifie nécessairement en ralentir un autre. Choisir devient explicite, et non plus implicite.
Des méthodes comme Quarter Plan s’inscrivent dans cette logique. Elles ne cherchent pas à faire « aller plus vite », mais à limiter volontairement le nombre de projets en cours pour livrer plus tôt ceux qui comptent vraiment.
Expliquer les retards IT sans se justifier
Pour un DSI, expliquer les retards IT au COMEX n’est pas un exercice de défense. C’est un exercice de clarté stratégique. Il ne s’agit pas d’aligner des excuses, mais de démontrer que le système est saturé.
Lorsque cette réalité est comprise, la discussion change de nature. Le COMEX cesse de demander pourquoi ça n’avance pas, et commence enfin à se demander ce qu’il faut réellement prioriser.
