Ce qu’il faut retenir : l’échec stratégique découle souvent de la mise à l’écart de l’équipe de direction élargie lors de la conception. Réduire ces experts à de simples exécutants coupe la direction des réalités du terrain. Les impliquer en amont génère une « propriété psychologique » du plan, condition sine qua non d’une exécution cohérente et engagée.
De trop nombreux dirigeants assistent impuissants à l’effondrement de leurs plans, ignorant que l’exclusion systématique des managers de terrain crée une rupture fatale entre la vision théorique et la réalité opérationnelle. L’article établit que seule une véritable intégration direction élargie stratégie permet de transformer ces simples exécutants en co-concepteurs indispensables, comblant ainsi le fossé qui sépare la décision de l’action. Cette analyse dévoile les coûts cachés de cet angle mort de la gouvernance et expose les principes méthodologiques concrets pour rétablir un alignement performant au sein de l’organisation.
Le paradoxe de la stratégie : quand l’exécution trahit la conception
Le symptôme classique : l’échec inexpliqué du plan parfait
David Lancefield relate une scène familière où un PDG présente une stratégie brillante, suscitant l’admiration immédiate de son conseil pour la clarté de la vision exposée. Pourtant, l’enthousiasme initial s’évapore rapidement lorsque, quelques mois plus tard, le projet déraille totalement, les résultats financiers s’effondrent et la coordination interne vire au chaos opérationnel absolu.
Face à ce désastre, un sentiment d’incompréhension mêlé de frustration envahit le sommet de la hiérarchie, persuadé d’avoir tout prévu dans les moindres détails. La direction pointe alors du doigt une « mauvaise exécution » des équipes, ignorant que le problème est structurel et qu’elle fait fausse route.
Ce scénario, qui se répète inlassablement dans les grandes structures, constitue le point de départ de la réflexion : l’échec n’est pas dans l’action, mais bien en amont de la décision.
La véritable source du problème : une direction élargie simple exécutante
L’origine du naufrage provient du fait que l’équipe de direction élargie (ELT) — incluant les N-1, N-2 et directeurs de départements — est traitée comme une simple chambre d’enregistrement passive. L’erreur fondamentale est de penser que la stratégie doit être conçue en vase clos avant d’être redescendue.
Ils reçoivent des ordres descendants, des feuilles de route figées et des objectifs définis en comité restreint, sans jamais avoir eu voix au chapitre lors des débats initiaux. On attend d’eux qu’ils appliquent scrupuleusement une partition complexe qu’ils n’ont pas aidé à écrire, les réduisant ainsi au rôle ingrat de simple exécutant.
Cette exclusion systématique ignore leur expertise terrain inestimable et crée une rupture fondamentale entre la pensée stratégique et l’action concrète, condamnant le plan à l’incohérence.
Définir l’intégration stratégique au-delà des organigrammes
Il est nécessaire de clarifier ce que l’on entend par « intégration », car il ne s’agit pas de fusionner des services de manière horizontale ou verticale au sens classique du terme. Il s’agit spécifiquement d’une intégration de la gouvernance et des mécanismes de prise de décision au plus haut niveau de l’entreprise.
L’enjeu véritable consiste à intégrer les perspectives, les connaissances tacites et l’adhésion de l’ELT directement dans le processus de conception stratégique pour garantir la viabilité du plan à long terme. C’est un changement de paradigme managérial profond, bien plus qu’une simple modification structurelle, indispensable pour réussir l’intégration de la direction élargie à la stratégie.
L’équipe de direction élargie : l’angle mort de la gouvernance stratégique
Si le diagnostic d’un décalage flagrant entre la conception théorique et l’exécution réelle est posé, il convient désormais d’analyser le positionnement de l’acteur central qu’est l’ELT pour comprendre en quoi son exclusion constitue une faiblesse systémique majeure.
Portrait-robot de l’ELT : des experts en marge du pouvoir
L’équipe de direction élargie, ou ELT, ne se limite pas au cercle restreint du comité exécutif. Elle regroupe les directeurs de business units, les responsables de fonctions clés comme le marketing ou les RH, ainsi que des experts seniors directement connectés aux réalités du marché et aux équipes opérationnelles.
Le paradoxe est frappant : ces dirigeants possèdent une connaissance terrain inestimable, pourtant on les tient souvent à l’écart des grandes orientations. L’intégration direction élargie stratégie reste une exception, laissant ces acteurs clés dans l’antichambre du pouvoir, cantonnés à attendre des directives qu’ils n’ont pas contribué à façonner.
Le choc des modèles : exécutant contre co-concepteur
Le tableau suivant clarifie l’affrontement entre deux philosophies de gestion radicalement opposées. D’un côté, le modèle traditionnel descendant qui montre ses limites ; de l’autre, une approche collaborative qui transforme la gouvernance.
| Dimension | Modèle « Exécutant » (La norme défaillante) | Modèle « Co-concepteur » (Le levier de performance) |
|---|---|---|
| Rôle de l’ELT | Recevoir et appliquer les décisions | Contribuer, challenger et co-construire la stratégie |
| Flux d’information | Top-down unilatéral | Bidirectionnel et itératif |
| Appropriation | Faible, obéissance formelle | Forte, propriété psychologique du plan |
| Agilité | Lente, les ajustements remontent mal | Élevée, adaptation rapide grâce aux retours terrain |
| Résultat typique | Exécution incohérente, démotivation | Alignement stratégique, engagement des équipes |
Pourquoi le modèle « exécutant » persiste-t-il ?
Cette exclusion systémique trouve sa source dans une culture du secret et une peur irrationnelle de la dilution du pouvoir au sommet. Beaucoup de PDG restent persuadés que la stratégie est une discipline noble réservée à une élite restreinte, isolée dans sa tour d’ivoire, loin des contingences opérationnelles.
À cela s’ajoutent des justifications pragmatiques souvent trompeuses, comme la volonté de gagner du temps ou d’éviter des débats jugés stériles. On préfère la rapidité apparente d’une décision unilatérale à la robustesse d’un consensus construit.
C’est un calcul à courte vue, car ces économies de temps initiales se paient ensuite au prix fort par une exécution chaotique.
Les coûts cachés d’une équipe reléguée au rang d’exécutante
Si le modèle de l’exécutant est si répandu, c’est que ses conséquences néfastes ne sont pas toujours visibles au premier abord. Analysons maintenant les dommages concrets et coûteux qu’il inflige à l’entreprise.
L’érosion de l’engagement et de la propriété
La notion de « propriété psychologique » est un moteur que l’on sous-estime trop souvent. Personne ne défend avec la même énergie une idée imposée et une initiative qu’il a contribué à faire naître. C’est un ressort humain fondamental : on ne se bat vraiment que pour ce qui nous appartient.
Lorsque l’équipe de direction élargie est tenue à l’écart de la conception, une distance immédiate s’installe. L’ELT et ses équipes se sentent dépossédés, percevant le plan comme « la stratégie du siège » et non « notre stratégie ». Cette rupture mène inévitablement à une application mécanique et sans âme, dépourvue de toute conviction.
La perte d’informations critiques du terrain
L’ELT constitue le capteur le plus sensible de l’entreprise, bien plus que les rapports écrits. Ces dirigeants perçoivent les signaux faibles du marché, identifient les irritants clients réels et repèrent les blocages opérationnels invisibles d’en haut.
Quand la stratégie est conçue en vase clos, sans une véritable intégration direction élargie stratégie, toutes ces informations vitales sont perdues. Les décideurs s’appuient alors sur des hypothèses théoriques et des tableaux Excel, dangereusement déconnectés de la réalité opérationnelle vécue par les équipes.
Le résultat est souvent amer : une stratégie qui semble brillante sur le papier se révèle totalement inapplicable ou inadaptée une fois confrontée aux contraintes du terrain.
L’incohérence et la multiplication des interprétations
Un plan stratégique, aussi précis et détaillé soit-il, laisse toujours une place à l’interprétation. C’est une réalité inévitable dans la transmission d’une vision complexe à travers les différentes strates hiérarchiques.
Sans avoir participé aux débats houleux, aux arbitrages difficiles et aux renoncements qui ont mené au plan final, chaque membre de l’ELT va « remplir les blancs » avec sa propre logique. Ils interprètent les directives selon leurs propres priorités locales, faute d’avoir saisi l’intention initiale.
Cela conduit directement à une exécution fragmentée, où chaque département tire dans une direction légèrement différente, annulant ainsi l’effort collectif.
Passer du statut d’exécutant à celui de co-concepteur : les principes fondateurs
Le constat est clair, mais le changement fait peur. Pour transformer l’ELT en véritable partenaire stratégique, il ne suffit pas de les inviter à plus de réunions ; il faut adopter une nouvelle philosophie de travail basée sur quelques principes clés.
Le préalable : la confiance et la sécurité psychologique
Tout démarre par une confiance absolue au sein du groupe. La direction doit accepter de ne pas détenir la vérité infuse sur tous les sujets. Elle doit se préparer à entendre des opinions qui grattent. C’est la base de tout échange constructif.
Parlons franchement de la sécurité psychologique. Les membres de l’ELT doivent pouvoir torpiller une mauvaise idée ou avouer une ignorance sans craindre le couperet. Proposer une alternative radicale ne doit jamais être sanctionné. Sans cette garantie, l’honnêteté intellectuelle reste une illusion.
Les piliers d’une véritable co-conception stratégique
La co-conception ne ressemble en rien à une foire d’empoigne. Elle s’appuie sur des principes rigoureux pour avancer. Le débat doit impérativement accoucher d’une décision.
Pour réussir l’intégration direction élargie stratégie, il faut structurer la démarche autour de fondamentaux solides qui transforment la dynamique de groupe :
- Les 4 piliers de la co-conception
- La clarification du « quoi » et non du « comment » : la direction fixe le cap général, comme le leadership sur un segment, mais laisse l’ELT tracer la route précise pour l’atteindre.
- La divergence avant la convergence : on prend le temps d’explorer des pistes, même farfelues, avant de chercher le consensus final.
- La responsabilité partagée : le plan appartient à tout le monde, succès comme échecs sont assumés collectivement pour souder l’équipe.
- Le droit à l’erreur cadré : accepter que certaines explorations soient des impasses, car l’expérimentation nourrit la stratégie.
Le rôle transformé du dirigeant : de décideur à catalyseur
Le PDG doit opérer une mue radicale dans son approche. Il ne s’agit plus de marteler une vision solitaire à ses troupes. Il faut bâtir un terreau fertile pour l’émergence d’idées communes. C’est la fin du leader omniscient.
Le dirigeant devient alors un catalyseur de l’intelligence collective. Sa mission est de poser les questions qui fâchent et de garantir l’écoute de chaque voix. Il guide le groupe vers une décision tranchée. On parle ici d’un leadership de service.
Bâtir le pont entre la vision et l’action : un cadre pour l’intégration
Phase 1 : le cadrage et l’alignement initial
Tout démarre par une session de cadrage rigoureuse menée par le top management. L’objectif n’est pas de brider la créativité, mais de partager le contexte global, les ambitions chiffrées et les contraintes financières ou réglementaires qui s’imposent à tous.
C’est le moment critique pour délimiter le « terrain de jeu ». On ne demande pas à l’ELT de partir d’une feuille blanche angoissante, mais de bâtir la meilleure stratégie possible à l’intérieur d’un cadre défini. Cette approche rassure les esprits et concentre les énergies sur l’essentiel.
Phase 2 : l’exploration et la co-construction
Voici le cœur du réacteur. Il s’agit d’organiser des ateliers intensifs et des groupes de travail transverses où l’intégration direction élargie stratégie prend tout son sens. L’ELT n’est plus spectatrice, elle est aux commandes.
- Diagnostic Partagé : L’équipe confronte ses analyses du marché, de la concurrence et des faiblesses internes pour forger une vision commune et lucide de la situation de départ.
- Génération d’Options : En sous-groupes, les leaders élaborent plusieurs scénarios stratégiques sans aucune censure. L’objectif est de maximiser la quantité et la diversité des idées proposées.
- Évaluation et Convergence : Les scénarios sont présentés, débattus et enrichis. Le groupe évalue chaque option sur la base de critères définis comme l’impact, la faisabilité ou le risque.
Phase 3 : la décision et la formalisation
Au terme de cette phase d’exploration, une ou deux options privilégiées émergent du lot. Si la décision finale reste la prérogative du Comex, elle est désormais éclairée par la réalité du terrain et légitimée par le collectif.
Le plan est ensuite formalisé, mais la différence est flagrante : chaque ligne est comprise, chaque arbitrage est connu. Le « pourquoi » derrière le « quoi » est partagé par tous les leaders qui devront porter le fardeau du déploiement opérationnel.
Phase 4 : le déploiement et l’apprentissage continu
Le déploiement devient plus fluide car les leaders sont déjà des ambassadeurs convaincus. Ils ne récitent pas un script ; ils peuvent expliquer la stratégie avec leurs propres mots, simplement parce qu’ils l’ont co-construite dès le départ.
Il faut ensuite installer des boucles de feedback rapides. L’ELT continue de jouer un rôle actif pour ajuster le tir en fonction des résultats. Cela nécessite une bonne gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour veiller à ce que les équipes puissent suivre la cadence.
Surmonter les résistances à l’intégration stratégique de l’ELT
Ce cadre semble logique sur le papier, mais sa mise en place se heurte souvent à des obstacles humains et culturels puissants. Anticiper et gérer ces résistances est la seule voie pour transformer l’essai et éviter un échec cuisant.
La peur de la perte de contrôle du top management
Cette réticence constitue sans doute le blocage psychologique le plus tenace au sein des instances dirigeantes. Les dirigeants historiques redoutent souvent que ce processus d’ouverture ne mène directement à l’anarchie organisationnelle. Ils craignent une dilution progressive de leur autorité durement acquise sur les dossiers sensibles. Pour eux, le consensus risque d’engendrer des décisions molles et sans audace.
La réponse ne réside pas dans le déni, mais bien dans la redéfinition précise du rôle de chacun. Le top management demeure le seul garant du cadre et de la décision finale. L’objectif n’est pas de céder les clés, mais de mieux éclairer la décision collective. Cela exige une adaptabilité du leadership senior face à la complexité croissante.
Gérer le « syndrome du temps » et l’exigence d’efficacité
L’objection revient comme une rengaine fatiguée dans les couloirs : « Nous n’avons pas le temps pour ça ». La co-conception est perçue à tort comme un processus trop long et coûteux en ressources managériales. On imagine une dispersion inutile des forces vives de l’entreprise. C’est une erreur de jugement comptable qui ignore la réalité du terrain.
Il faut impérativement renverser cette perspective à courte vue pour réussir. Le temps « perdu » en amont est largement regagné en aval lors de la phase critique du déploiement. Une stratégie co-construite s’exécute plus vite, sans frictions ni retours en arrière coûteux. C’est un investissement rentable, pas une simple dépense opérationnelle.
Canaliser les conflits et les divergences d’opinion
Ouvrir la discussion revient souvent à inviter le désaccord à la table des négociations. Certains leaders craignent que cela ne crée des tensions insolubles entre les départements rivaux. Ils redoutent que les conflits de personnalités ne bloquent toute tentative d’intégration direction élargie stratégie. Cette peur du chaos relationnel paralyse souvent l’action.
Pourtant, le conflit d’idées reste sain et absolument nécessaire pour avancer intelligemment. L’enjeu est de mettre en place une gouvernance de la discussion rigoureuse et respectée. Un facilitateur neutre doit faire appliquer des règles de débat claires pour tous. On débat des idées, sans jamais attaquer les personnes.
Mesurer l’impact réel : au-delà des indicateurs de performance classiques
L’alignement stratégique comme premier indicateur
Le premier gain tangible, c’est la cohérence. On l’évalue en disséquant les feuilles de route des différents départements pour voir si elles chantent la même partition. Sont-elles synchrones ? Visent-elles les mêmes cibles ? C’est un marqueur fiable d’une intégration direction élargie stratégie réussie.
Un test redoutable consiste à demander à n’importe quel membre de l’ELT d’exposer la stratégie sans notes. Si les récits se superposent sans fausse note ni hésitation, c’est la preuve irréfutable que l’alignement est réel et profond.
La vitesse et la qualité de l’exécution
Observez le « time-to-market » des nouvelles initiatives stratégiques. La réduction drastique des réunions de « recalage » ou de « clarification » post-lancement est un signal fort. On cesse enfin de perdre du temps à expliquer ce qui aurait dû être compris dès le départ.
La qualité de l’exécution fait également un bond en avant significatif. Les projets sont mieux ficelés à la racine car ils ont été bousculés par ceux chargés de les piloter. Résultat : moins d’imprévus coûteux, moins de ces « mauvaises surprises » qui plombent souvent les résultats finaux.
Les nouveaux KPIs de l’engagement et de l’agilité
Les indicateurs financiers traditionnels gardent leur utilité, certes, mais ils restent aveugles sans des mesures plus qualitatives. Ils doivent être complétés pour refléter la réalité du terrain.
- Taux d’engagement de l’ELT : Mesuré via des sondages anonymes sur leur niveau de compréhension, d’adhésion et de confiance dans la stratégie.
- Qualité de la collaboration inter-services : Évaluation de la fluidité des projets transverses, souvent bloqués par les silos.
- Vitesse d’adaptation : Capacité de l’organisation à ajuster rapidement sa trajectoire face à un événement imprévu, grâce à la réactivité de l’ELT.
- Initiatives proactives : Nombre de suggestions d’amélioration ou d’opportunités stratégiques qui remontent spontanément de l’ELT. Cela peut être renforcé par un bon storytelling managérial qui valorise ces contributions.
Réduire l’équipe de direction élargie au rang de simple courroie de transmission constitue une erreur stratégique majeure. L’intégration de ces acteurs dès la conception ne relève pas de la politesse managériale, mais d’une nécessité opérationnelle. En transformant des exécutants passifs en co-auteurs engagés, l’entreprise répare la fracture historique entre la vision du sommet et la réalité du terrain.
